 |  |
Pokazywanie postów oznaczonych etykietą COGNITIVE. Pokaż wszystkie posty
Pokazywanie postów oznaczonych etykietą COGNITIVE. Pokaż wszystkie posty
środa, 2 stycznia 2013
wtorek, 1 stycznia 2013
sobota, 7 lipca 2012
Drive, Daniel H.Pink
GeeCON 2012 dawno za nami. Listę wykładów i pdf'y ze slajdami można znaleźć tutaj. Natomiast tu sukcesywnie wrzucane są nagrania z poszczególnych prezentacji.
Wczoraj wysłuchałam GeeCON 2012: Bruce Eckel - Reinventing Business. Nazwisko prelegenta brzmiało znajomo, twarz też jakaś nieobca... No tak, Thinking in Java.
Moją uwagę w szczególności przykuło jedno zdanie: There is a book, I think a really important book, called Drive, written by Dan Pink. Wyjaśnił, że opowiada o motywacji i o tym, na jak zaskakująco błednych założeniach opierają się współczesne sposoby zarządzania.
To brzmiało zdecydowanie znajomo. Spędziłam dobry kwadrans najpierw przetrząsając dysk, a później zamęczając Google'a pytaniami o Drive. Na próżno. Dopiero nagłe olśnienie sprawiło, że wstałam od komputera, podeszłam do biblioteczki i wyciągnełam z niej białą książkę z czerwonym grzbietem, zatytułowaną: Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację.
Jest to książka, którą jakiś czas temu znalazłam przeglądając zasoby Empiku, i która po szybkim przekartkowaniu zdołała mnie zainteresować. Przeczytałam ją do połowy. Zachwyciłam się uwagami prezentowanymi w pierwszych rozdziałach. Straciłam entuzjazm po kolejnych, ale być może przedwcześnie (otwierając ją teraz na losowej stronie, trafiłam na nazwisko Csikszentmihalyi - znów zapowiada się obiecująco).
Polecam najlepsze streszczenie, jakie mogę sobie wyobrazić: RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us.
Wczoraj wysłuchałam GeeCON 2012: Bruce Eckel - Reinventing Business. Nazwisko prelegenta brzmiało znajomo, twarz też jakaś nieobca... No tak, Thinking in Java.
Moją uwagę w szczególności przykuło jedno zdanie: There is a book, I think a really important book, called Drive, written by Dan Pink. Wyjaśnił, że opowiada o motywacji i o tym, na jak zaskakująco błednych założeniach opierają się współczesne sposoby zarządzania.
To brzmiało zdecydowanie znajomo. Spędziłam dobry kwadrans najpierw przetrząsając dysk, a później zamęczając Google'a pytaniami o Drive. Na próżno. Dopiero nagłe olśnienie sprawiło, że wstałam od komputera, podeszłam do biblioteczki i wyciągnełam z niej białą książkę z czerwonym grzbietem, zatytułowaną: Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację.
Jest to książka, którą jakiś czas temu znalazłam przeglądając zasoby Empiku, i która po szybkim przekartkowaniu zdołała mnie zainteresować. Przeczytałam ją do połowy. Zachwyciłam się uwagami prezentowanymi w pierwszych rozdziałach. Straciłam entuzjazm po kolejnych, ale być może przedwcześnie (otwierając ją teraz na losowej stronie, trafiłam na nazwisko Csikszentmihalyi - znów zapowiada się obiecująco).
Polecam najlepsze streszczenie, jakie mogę sobie wyobrazić: RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us.
poniedziałek, 15 sierpnia 2011
Model kompetencji braci Dreyfus [3]
"Don't try to race sheeps. don't try to herd racehorces. The message beyond this one is really powerful. You cannot treat people uniformely. Do not ask expert to fill timesheets!"
Choć ustanowienie formalnych procedur dla osób na niższych poziomach jest korzystne, nawet wówczas reguły nie mogą zastąpić zdrowego rozsądku. W miarę jak umiejętność oceny sytuacji i podejmowania decyzji wzrasta, należy rozluźnić nacisk, jaki kładziemy na sztywne, z góry ustalone zasady.
Podsumowując, mamy następujące poziomy:
1. Nowicjusz - Nic nie wie, niczego nie próbował.
2. Początkujący - Coś już potrafi, od czasu do czasu ma problemy. Wciąż woli, by ktoś inny mówił mu, co ma zrobić.
3. Kompetentny - Jak typowy dwulatek, wie wszystko, czego mu trzeba i jest szcześliwy.
4. Biegły - Dostrzega większy obraz, zadaje pytania.
5. Ekspert - "God calls him from time to time".
Zdecydowana większość osób pozostaje na poziomie drugim.
Dlaczego?
Istnieje kluczowa różnica między poziomami 2 i 3. Na poziomie drugim tylko wykonujemy polecenia. Na poziomie trzecim sami podejmujemy decyzje. Bierzemy na siebie odpowiedzialność. Ryzykujemy.
Smutna prawda jest taka, że większość osób po prostu ma wszystko gdzieś. Nie chce ryzyka i odpowiedzialności. Bo po co? Praca jest dla nich źródłem utrzymania, nie pasją. Przychodzą, by odsiedzieć swoje 8 godzin. Czemu mają przy okazji się narażać? Niech ktoś inny powie im, co mają robić!
Inną kwestią jest to, że większość kierowników również jest na poziomie drugim. I znacznie wygodnie zarządza się grupą ludzi, którzy pytają "Co mam zrobić teraz?" niż takich, którzy powiedzą "Nie sądzę, byś naprawdę chciał to zrobić ;)"
Czasami zwracamy się do kogoś bardziej doświadczonego z prośbą o pomoc. Wysłuchujemy szczegółowych wyjaśnień, kiwając głową i potakując. Po czym siadamy do komputera, odpalamy Google i próbujemy dowiedzieć się, o czym ten człowiek mówił.
Błąd.
Zamiast przytakiwać, powiedzmy: "Chwila! Podaj mi to w małych porcjach. Pozwól mi poeksperymentować z nową wiedzą. Nabiorę trochę doświadczenia. Przyjdę po więcej". Domagając się, by ludzie traktowali nas zgodnie z poziomem, na którym jesteśmy, będziemy uczyć się szybciej. I znacznie szybciej osiągniemy poziom 3 lub 4.
Eksperci nie powinni być automatycznie awansowani na kierowników. Należy promować doświadczenie. Utrzymywać ekspertów na stanowiskach, na których mogą wykorzystać i rozwijać swoje umiejętności. I odpowiednio ich wynagradzać.
Nie możnemy wrzucać programistów do jednego worka. Różnice w wydajności (w zależności od tego, którym badaniom wierzymy), to 10:1, 20:1 a nawet 40:1. (Pragmatic Thinking And Learning, Dreyfus at Work: Herding racehorces and racing sheep). Kiedy musimy dokonać kluczowego wyboru, jedną krótką odpowiedzią: "użyjmy tego" ekspert może zaoszczędzić firmie miliony złotych.
Choć ustanowienie formalnych procedur dla osób na niższych poziomach jest korzystne, nawet wówczas reguły nie mogą zastąpić zdrowego rozsądku. W miarę jak umiejętność oceny sytuacji i podejmowania decyzji wzrasta, należy rozluźnić nacisk, jaki kładziemy na sztywne, z góry ustalone zasady.
Podsumowując, mamy następujące poziomy:
1. Nowicjusz - Nic nie wie, niczego nie próbował.
2. Początkujący - Coś już potrafi, od czasu do czasu ma problemy. Wciąż woli, by ktoś inny mówił mu, co ma zrobić.
3. Kompetentny - Jak typowy dwulatek, wie wszystko, czego mu trzeba i jest szcześliwy.
4. Biegły - Dostrzega większy obraz, zadaje pytania.
5. Ekspert - "God calls him from time to time".
Zdecydowana większość osób pozostaje na poziomie drugim.
Dlaczego?
Istnieje kluczowa różnica między poziomami 2 i 3. Na poziomie drugim tylko wykonujemy polecenia. Na poziomie trzecim sami podejmujemy decyzje. Bierzemy na siebie odpowiedzialność. Ryzykujemy.
Smutna prawda jest taka, że większość osób po prostu ma wszystko gdzieś. Nie chce ryzyka i odpowiedzialności. Bo po co? Praca jest dla nich źródłem utrzymania, nie pasją. Przychodzą, by odsiedzieć swoje 8 godzin. Czemu mają przy okazji się narażać? Niech ktoś inny powie im, co mają robić!
Inną kwestią jest to, że większość kierowników również jest na poziomie drugim. I znacznie wygodnie zarządza się grupą ludzi, którzy pytają "Co mam zrobić teraz?" niż takich, którzy powiedzą "Nie sądzę, byś naprawdę chciał to zrobić ;)"
Czasami zwracamy się do kogoś bardziej doświadczonego z prośbą o pomoc. Wysłuchujemy szczegółowych wyjaśnień, kiwając głową i potakując. Po czym siadamy do komputera, odpalamy Google i próbujemy dowiedzieć się, o czym ten człowiek mówił.
Błąd.
Zamiast przytakiwać, powiedzmy: "Chwila! Podaj mi to w małych porcjach. Pozwól mi poeksperymentować z nową wiedzą. Nabiorę trochę doświadczenia. Przyjdę po więcej". Domagając się, by ludzie traktowali nas zgodnie z poziomem, na którym jesteśmy, będziemy uczyć się szybciej. I znacznie szybciej osiągniemy poziom 3 lub 4.
Eksperci nie powinni być automatycznie awansowani na kierowników. Należy promować doświadczenie. Utrzymywać ekspertów na stanowiskach, na których mogą wykorzystać i rozwijać swoje umiejętności. I odpowiednio ich wynagradzać.
Nie możnemy wrzucać programistów do jednego worka. Różnice w wydajności (w zależności od tego, którym badaniom wierzymy), to 10:1, 20:1 a nawet 40:1. (Pragmatic Thinking And Learning, Dreyfus at Work: Herding racehorces and racing sheep). Kiedy musimy dokonać kluczowego wyboru, jedną krótką odpowiedzią: "użyjmy tego" ekspert może zaoszczędzić firmie miliony złotych.
Model kompetencji braci Dreyfus [2]
Załóżmy, że masz problem, nad którym pracujesz cały dzień. Bezskutecznie. Zostajesz po godzinach. Nic.
W końcu wracasz do domu, bierzesz prysznic, idziesz na spacer... i nagle - eureka! - znasz już rozwiązanie.
Brzmi znajomo?
To cudowne uczucie, gdy w pewnej chwili po prostu wiesz, co należy zrobić - Eksperci tak mają przez cały czas.
Bracia Dreyfus, pracując nad zagadnieniem sztucznej inteligencji, skoncentrowali się na sposobie, w jaki ludzie zdobywają doświadczenie. Określili i opisali pięć poziomów osiąganych podczas tego procesu:
1. Nowicjusz
Nowicjusz nie ma pojęcia, co robi. Nie obchodzi go szerszy kontekst. Chce wykonać zadanie. Potrzebuje prostych, szczegółowych instrukcji i krótkich zadań przynoszących natychmiastowe efekty. Nie wie, co zrobić, gdy napotka problemy.
2. Początkujący
Początkujący zaczyna dostrzegać wzorce. Może samodzielnie wykonywać zadania. Radzi sobie w przypadku problemów, choć z pewnymi trudnościami. Wciąż potrzebuje poleceń i nadzoru.
Dave Thomas w swojej prezentacji wspomina własną naukę latania szybowcem:
W pewnym momencie nadchodzi czas na samodzielny lot za samolotem holującym. Kluczowe jest zapamiętanie jednej zasady: szybowiec unosi się znacznie szybciej niż samolot, dlatego należy utrzymywać się na wysokości ok. 3 stóp nad ziemią, zanim samolot nie wzbije się w powietrze. W przeciwnym wypadku samolot będzie miał dwie możliwości: zostać najdroższą na świecie kosiarką do trawy lub odpiąć szybowiec. Pilot wybierze to drugie.
Po solidnym treningu, instruktor zabrał Dave'a na krótką rozmowę:
- Oto, co za chwilę się stanie: wsiądziesz do szybowca i uniesiesz się nad ziemię. Będziesz pamiętał, by utrzymywać się na wysokości 3 stóp, jednak w którymś momencie twoja koncentracja trochę osłabnie - zorientujesz się, że nagle jesteś 8 stóp nad ziemią i musisz obniżyć lot. Popchniesz drążek w dół. W tym momencie do głosu dojdzie twój gadzi umysł - "Hej, jestem na wysokości 8 stóp i lecę z prędkością 50 mil na godzinę prosto w ziemię!" - i zanim zdążysz cokolwiek zrobić, pociągnie za drążek. Twój świadomy umysł powie "Przestań!", tamten odpowie "Nie ma mowy!", itp. Szybowiec będzie leciał w górę, w dół, w górę, w dół, a samolot cię odepnie.
- Nie bądź głupi - odpowiedział Dave - ćwiczyliśmy to setki razy, nic takiego się nie stanie.
Minutę później siedział na ziemi, w szybowcu odpiętym od samolotu. Podszedł do instruktora.
- Skąd wiedziałeś, że to zrobię?
Instruktor wzruszył ramionami.
- Wszyscy tak robią.
Ile razy, dając początkującemu zadanie do wykonania, mamy do czynienia z następującą sytuacją:
"You say to them: 'But whatever you do, don't to that.' And half an hour later, what have they done? That. They're not stupid. They're not malicious. They're advanced beginners."
3. Kompetentny
Znaczący krok naprzód. Kompetentny nie potrzebuje już poleceń - sam podejmuje decyzje i bierze za nie odpowiedzialność. Nie otrzymuje zadań do wykonania, tylko cele do osiągnięcia. Jest jak szczęśliwy dwulatek - potrafi chodzić, mówić, włączyć odtwarzacz dvd kiedy tylko zechce. Ma kontrolę nad wszystkim dookoła i jest mu z tym dobrze.
4. Biegły
Po pewnym czasie nadchodzi moment, w którym wszystko zaczyna się sypać. Nic już nie jest tak proste, jak do tej pory. Kompetentny przeszedł na kolejny poziom - stał się Biegłym. Dwulatek, Pan Wszechświata, który może biegać po całym domu i robić co tylko zechce, któregoś dnia podchodzi do drzwi, otwiera je i mówi: "Wow! To jest większe, niż myślałem!"
Biegłego można porównać do trzylatka. Jakie jest ulubione pytanie dziecka w tym wieku? "Dlaczego". W korporacjach łatwo zauważyć osoby na tym poziomie - są pierwsi w kolejce do zwolnienia, gdy nadchodzą ciężkie czasy.
- Dlaczego używamy JEE?
- Wszystkie nasze projekty używają JEE.
- Ale dlaczego wszystkie nasze projekty używają JEE?
- To nasz korporacyjny standard.
- Ale dlaczego jest to nasz korporacyjny standard?
...
Na tym poziomie człowiek zaczyna syntetyzować informacje zebrane z różnych obszarów. Zaczyna zauważać podobieństwa, dostrzegać większy obraz.
5. Ekspert
Eksperci zazwyczaj używają metafor i opowieści, ponieważ czyste fakty już nie wystarczają. Paradoksalnie, wieloznaczność pozwala im wypowiadać się precyzyjniej. Jeżeli spotkasz dwóch dyskutujących ekspertów, prawdopodobnie w którymś momencie zaczną się kłócić. Jeżeli są to naprawdę dobrzy eksperci, jest duża szansa, że zaobserwujesz coś ciekawszego: ekspert 1 broni pozycji A, ekspert 2 broni pozycji B. W pewnym momencie zamienią się miejscami i nadal, z pełnym zaangażowaniem, będą bronić swoich racji.
Organizacje nieustannie wymagają od ekspertów, by dowodzili tego, co wiedzą. Muszą nauczyć się kłamać, by uzasadnić swoje decyzje. To tak, jakby kazać komuś wytłumaczyć, skąd wiedział które mięśnie poruszyć, by unieść rękę. Eksperci uwielbiają się kłócić - oni ćwiczą.
Eksperci nieustannie czytają. Najprawdopodobniej nie będą to książki o JEE. Będą dotyczyły najróżniejszych tematów. Ekspert następnie zsyntetyzuje zdobyte informacje, rozszerzając swoje rozumienie JEE.
I jeszcze jedno:
"Never ever ask an expert to choose the architecture of your next project. He will say: we should use this framework, this persistence layer, this orm layer and this web server. Why? Because they're curious to see if it will work."
W końcu wracasz do domu, bierzesz prysznic, idziesz na spacer... i nagle - eureka! - znasz już rozwiązanie.
Brzmi znajomo?
To cudowne uczucie, gdy w pewnej chwili po prostu wiesz, co należy zrobić - Eksperci tak mają przez cały czas.
Bracia Dreyfus, pracując nad zagadnieniem sztucznej inteligencji, skoncentrowali się na sposobie, w jaki ludzie zdobywają doświadczenie. Określili i opisali pięć poziomów osiąganych podczas tego procesu:
1. Nowicjusz
Nowicjusz nie ma pojęcia, co robi. Nie obchodzi go szerszy kontekst. Chce wykonać zadanie. Potrzebuje prostych, szczegółowych instrukcji i krótkich zadań przynoszących natychmiastowe efekty. Nie wie, co zrobić, gdy napotka problemy.
2. Początkujący
Początkujący zaczyna dostrzegać wzorce. Może samodzielnie wykonywać zadania. Radzi sobie w przypadku problemów, choć z pewnymi trudnościami. Wciąż potrzebuje poleceń i nadzoru.
Dave Thomas w swojej prezentacji wspomina własną naukę latania szybowcem:
W pewnym momencie nadchodzi czas na samodzielny lot za samolotem holującym. Kluczowe jest zapamiętanie jednej zasady: szybowiec unosi się znacznie szybciej niż samolot, dlatego należy utrzymywać się na wysokości ok. 3 stóp nad ziemią, zanim samolot nie wzbije się w powietrze. W przeciwnym wypadku samolot będzie miał dwie możliwości: zostać najdroższą na świecie kosiarką do trawy lub odpiąć szybowiec. Pilot wybierze to drugie.
Po solidnym treningu, instruktor zabrał Dave'a na krótką rozmowę:
- Oto, co za chwilę się stanie: wsiądziesz do szybowca i uniesiesz się nad ziemię. Będziesz pamiętał, by utrzymywać się na wysokości 3 stóp, jednak w którymś momencie twoja koncentracja trochę osłabnie - zorientujesz się, że nagle jesteś 8 stóp nad ziemią i musisz obniżyć lot. Popchniesz drążek w dół. W tym momencie do głosu dojdzie twój gadzi umysł - "Hej, jestem na wysokości 8 stóp i lecę z prędkością 50 mil na godzinę prosto w ziemię!" - i zanim zdążysz cokolwiek zrobić, pociągnie za drążek. Twój świadomy umysł powie "Przestań!", tamten odpowie "Nie ma mowy!", itp. Szybowiec będzie leciał w górę, w dół, w górę, w dół, a samolot cię odepnie.
- Nie bądź głupi - odpowiedział Dave - ćwiczyliśmy to setki razy, nic takiego się nie stanie.
Minutę później siedział na ziemi, w szybowcu odpiętym od samolotu. Podszedł do instruktora.
- Skąd wiedziałeś, że to zrobię?
Instruktor wzruszył ramionami.
- Wszyscy tak robią.
Ile razy, dając początkującemu zadanie do wykonania, mamy do czynienia z następującą sytuacją:
"You say to them: 'But whatever you do, don't to that.' And half an hour later, what have they done? That. They're not stupid. They're not malicious. They're advanced beginners."
3. Kompetentny
Znaczący krok naprzód. Kompetentny nie potrzebuje już poleceń - sam podejmuje decyzje i bierze za nie odpowiedzialność. Nie otrzymuje zadań do wykonania, tylko cele do osiągnięcia. Jest jak szczęśliwy dwulatek - potrafi chodzić, mówić, włączyć odtwarzacz dvd kiedy tylko zechce. Ma kontrolę nad wszystkim dookoła i jest mu z tym dobrze.
4. Biegły
Po pewnym czasie nadchodzi moment, w którym wszystko zaczyna się sypać. Nic już nie jest tak proste, jak do tej pory. Kompetentny przeszedł na kolejny poziom - stał się Biegłym. Dwulatek, Pan Wszechświata, który może biegać po całym domu i robić co tylko zechce, któregoś dnia podchodzi do drzwi, otwiera je i mówi: "Wow! To jest większe, niż myślałem!"
Biegłego można porównać do trzylatka. Jakie jest ulubione pytanie dziecka w tym wieku? "Dlaczego". W korporacjach łatwo zauważyć osoby na tym poziomie - są pierwsi w kolejce do zwolnienia, gdy nadchodzą ciężkie czasy.
- Dlaczego używamy JEE?
- Wszystkie nasze projekty używają JEE.
- Ale dlaczego wszystkie nasze projekty używają JEE?
- To nasz korporacyjny standard.
- Ale dlaczego jest to nasz korporacyjny standard?
...
Na tym poziomie człowiek zaczyna syntetyzować informacje zebrane z różnych obszarów. Zaczyna zauważać podobieństwa, dostrzegać większy obraz.
5. Ekspert
Eksperci zazwyczaj używają metafor i opowieści, ponieważ czyste fakty już nie wystarczają. Paradoksalnie, wieloznaczność pozwala im wypowiadać się precyzyjniej. Jeżeli spotkasz dwóch dyskutujących ekspertów, prawdopodobnie w którymś momencie zaczną się kłócić. Jeżeli są to naprawdę dobrzy eksperci, jest duża szansa, że zaobserwujesz coś ciekawszego: ekspert 1 broni pozycji A, ekspert 2 broni pozycji B. W pewnym momencie zamienią się miejscami i nadal, z pełnym zaangażowaniem, będą bronić swoich racji.
Organizacje nieustannie wymagają od ekspertów, by dowodzili tego, co wiedzą. Muszą nauczyć się kłamać, by uzasadnić swoje decyzje. To tak, jakby kazać komuś wytłumaczyć, skąd wiedział które mięśnie poruszyć, by unieść rękę. Eksperci uwielbiają się kłócić - oni ćwiczą.
Eksperci nieustannie czytają. Najprawdopodobniej nie będą to książki o JEE. Będą dotyczyły najróżniejszych tematów. Ekspert następnie zsyntetyzuje zdobyte informacje, rozszerzając swoje rozumienie JEE.
I jeszcze jedno:
"Never ever ask an expert to choose the architecture of your next project. He will say: we should use this framework, this persistence layer, this orm layer and this web server. Why? Because they're curious to see if it will work."
niedziela, 14 sierpnia 2011
Model kompetencji braci Dreyfus [1]
Temat ten został omówiony w drugim rozdziale książki "Practical Thinking & Learning" Andy'ego Hunta oraz niezrównanej prezentacji Dave'a Thomasa "Developing Expertise: Herding Racehorses, Racing Sheep" dostępnej tutaj.
Przede wszystkim musimy uświadomić sobie, że oprogramowanie nie jest pisane przez narzędzia, metodologie, języki ani frameworki. Jest pisane przez ludzi.
W ciągu otatnich lat drastycznie zmieniły się używane języki; spontaniczne hackowanie zastąpiliśmy metodologiami; miejsce edytorów tekstowych zajęły IDE. Współczynnik błędów na 1000 linii kodu w połowie lat 70-tych wynosił 5.5. W połowie lat 90-tych - 5.6. Jest stały. Ponieważ jedno się nie zmieniło. My.
W większości zespołów można spotkać kilka typowych postaci. Przyjrzyjmy się im.
Ekspert.
To człowiek, dla którego wszystko po prostu działa. Ekspert może sięgnąć po zupełnie nową technologię i w ciągu dwóch godzin będzie się nią posługiwać z niewiarygodną efektywnością. Ekspert może spojrzeć na dowolny fragment kodu i w trzy sekundy wskaże, co jest z nim nie tak. Ekspert zna wszystkie nowe frameworki, wszystkie nowe technologie.
Tacy ludzie istnieją. Widziałam ich. Na własne oczy.
Eksperci znają odpowiedzi na większość pytań. Często nie są w stanie ich uzasadnić, po prostu intuicyjnie wiedzą, co należy zrobić. I zazwyczaj mają rację.
Istnieje prosty test, gdy podejrzewamy kogoś o bycie ekspertem. Wystarczy wziąć nowego programistę i gdy będzie miał pytania, wysłać go do takiego człowieka. Jeżeli wróci ze łzami w oczach - mamy Eksperta w zespole.
(Tu małą uwaga - na jednej z prezentacji spotkałam się z wyróżnieniem dodatkowego, szóstego poziomu w modelu kompetencji braci Dreyfus - Guru. Guru jest Ekspertem który wie, jak przekazać swoją wiedzę.)
Po drugiej stronie spektrum mamy Nowicjuszy.
Nowicjusz potrzebuje jasnych, szczegółowych instrukcji i krótkich zadań, które pozwolą mu szybko osiągnąć pierwsze sukcesy.
Nie zarzucajmy nowicjuszy na wstępie stertą książek i dokumentów do przeczytania. Taki człowiek przyszedł, by coś robić - i należy mu na to pozwolić. Dopiero gdy zapozna się ze środowiskiem i wykona pierwse, proste zadania - przyjdzie czas na przekazywanie wiedzy.
Dobrym przykładem jest instruktor wspinaczki, który na pierwszej lekcji upewnił się, że uczniowie mają dobrze zamocowane liny i kazał im się wspinać. Sam w tym czasie poszedł na kawę. Po kwadransie wrócił i zaczął wykładać teorię - w jaki sposób stawiać stopy i jak utrzymać równowagę. Dzięki temu uczniowie mogli odnieść te informacje do własnych doświadczeń - miały znacznie więcej sensu niż gdyby otrzymali je na samym początku.
Nowicjusz potrzebuje konkretnych, szczegółowych instrukcji. Umieścić w piekarniku nagrzanym do 200 stopni. Piec przez godzinę. Polecenie "dosolić do smaku" nie ma dla niego żadnej wartości. Nie posiada kontekstu, w którym taka wskazówka nabrałaby znaczenia.
"Cook them for about 20 minutes. How am I supposed to do this? Should I cook them for 19 minutes? or 21? Or maybe until they catch fire? I don't know, I've never done this before!"
Ludzie w większości zespołów mocno różnią się poziomem doświadczenia. Problem polega na tym, że próbujemy wszystkich traktować w ten sam sposób! Narzucamy im te same procedury, te same metodologie, nie biorąc pod uwagę faktu, że mają zupełnie różne potrzeby!
Przede wszystkim musimy uświadomić sobie, że oprogramowanie nie jest pisane przez narzędzia, metodologie, języki ani frameworki. Jest pisane przez ludzi.
W ciągu otatnich lat drastycznie zmieniły się używane języki; spontaniczne hackowanie zastąpiliśmy metodologiami; miejsce edytorów tekstowych zajęły IDE. Współczynnik błędów na 1000 linii kodu w połowie lat 70-tych wynosił 5.5. W połowie lat 90-tych - 5.6. Jest stały. Ponieważ jedno się nie zmieniło. My.
W większości zespołów można spotkać kilka typowych postaci. Przyjrzyjmy się im.
Ekspert.
To człowiek, dla którego wszystko po prostu działa. Ekspert może sięgnąć po zupełnie nową technologię i w ciągu dwóch godzin będzie się nią posługiwać z niewiarygodną efektywnością. Ekspert może spojrzeć na dowolny fragment kodu i w trzy sekundy wskaże, co jest z nim nie tak. Ekspert zna wszystkie nowe frameworki, wszystkie nowe technologie.
Tacy ludzie istnieją. Widziałam ich. Na własne oczy.
Eksperci znają odpowiedzi na większość pytań. Często nie są w stanie ich uzasadnić, po prostu intuicyjnie wiedzą, co należy zrobić. I zazwyczaj mają rację.
Istnieje prosty test, gdy podejrzewamy kogoś o bycie ekspertem. Wystarczy wziąć nowego programistę i gdy będzie miał pytania, wysłać go do takiego człowieka. Jeżeli wróci ze łzami w oczach - mamy Eksperta w zespole.
(Tu małą uwaga - na jednej z prezentacji spotkałam się z wyróżnieniem dodatkowego, szóstego poziomu w modelu kompetencji braci Dreyfus - Guru. Guru jest Ekspertem który wie, jak przekazać swoją wiedzę.)
Po drugiej stronie spektrum mamy Nowicjuszy.
Nowicjusz potrzebuje jasnych, szczegółowych instrukcji i krótkich zadań, które pozwolą mu szybko osiągnąć pierwsze sukcesy.
Nie zarzucajmy nowicjuszy na wstępie stertą książek i dokumentów do przeczytania. Taki człowiek przyszedł, by coś robić - i należy mu na to pozwolić. Dopiero gdy zapozna się ze środowiskiem i wykona pierwse, proste zadania - przyjdzie czas na przekazywanie wiedzy.
Dobrym przykładem jest instruktor wspinaczki, który na pierwszej lekcji upewnił się, że uczniowie mają dobrze zamocowane liny i kazał im się wspinać. Sam w tym czasie poszedł na kawę. Po kwadransie wrócił i zaczął wykładać teorię - w jaki sposób stawiać stopy i jak utrzymać równowagę. Dzięki temu uczniowie mogli odnieść te informacje do własnych doświadczeń - miały znacznie więcej sensu niż gdyby otrzymali je na samym początku.
Nowicjusz potrzebuje konkretnych, szczegółowych instrukcji. Umieścić w piekarniku nagrzanym do 200 stopni. Piec przez godzinę. Polecenie "dosolić do smaku" nie ma dla niego żadnej wartości. Nie posiada kontekstu, w którym taka wskazówka nabrałaby znaczenia.
"Cook them for about 20 minutes. How am I supposed to do this? Should I cook them for 19 minutes? or 21? Or maybe until they catch fire? I don't know, I've never done this before!"
Ludzie w większości zespołów mocno różnią się poziomem doświadczenia. Problem polega na tym, że próbujemy wszystkich traktować w ten sam sposób! Narzucamy im te same procedury, te same metodologie, nie biorąc pod uwagę faktu, że mają zupełnie różne potrzeby!
Subskrybuj:
Posty (Atom)